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Come Impostare le Relazioni & Come Crescere nell’Era del Web 2.0

Ieri ed oggi presso la sede di ACIMGA, l’associazione industriale di categoria che rappresenta i costruttori di macchine per i settori: grafica, cartaria, di trasformazione ed affini, a tenere due giornate di formazione sul social media marketing B2B agli addetti delle aziende associate, il personale dell’associazione stessa ed al gruppo di lavoro dell’area marketing e comunicazione di Ipack-Ima, fiera di rilevanza internazionale dedicata a macchine, tecnologie e materiali per il processo, confezionamento, packaging e logistica.

Comparto della filiera di carta, editoria, stampa e trasformazione  che nel suo insieme vale, against all odds, circa 10mila milioni di euro e che, grazie alle esportazioni, rappresenta uno dei settori industriali italiani dall’andamento positivo.

Qui sotto trovate la presentazione che sto utilizzando per lavorare insieme ai partecipanti. Tenendo conto, come sempre, che le slide sono “un appoggio”.

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Preparazione al Social Business

Il rapporto di Jeremiah Owyang, Web strategist di Altimeter Group e dei colleghi, Andrew Jones, Christine Tran e Andrew Nguyen, «Social business readiness: how advanced companies prepare internally», è stato recentemente diffuso su Internet.

In poco più di 40 pagine di testo sostiene che i media sociali sono andati in crisi di crescita perché molte aziende li hanno usati male, acquisendo l’ultima tecnologia senza preparare le persone, né ricalibrare costantemente le logiche d’azione, i processi e le operazioni. Da soli non fanno il social business.

Se le aziende non hanno stabile governance, processi contemporanei, cultura di apprendimento, organizzazione modulare e non sviluppano insieme team e processi, incrementando il coordinamento e riducendo le duplicazioni, non può aumentare la reattività e la crescita.

Il rapporto di Owyang e partner deriva da una ricerca, che ha verificato la validità dell’ipotesi di un’efficace preparazione interna per le aziende intenzionate a praticare il social business e dei vantaggi a lungo termine connessi a una simile condotta.

La metodologia è consistita in una parte d’indagine a tavolino su 144 programmi di social business, elaborati da aziende chiave con oltre 1.000 dipendenti, in 63 incontri di controllo sul campo e nell’analisi di più di 50 crisi di media sociali, a partire dal 2001 a oggi.

Il rapporto di ricerca raccoglie anche risultati di interviste con leader di mercato e venditori di soluzioni tecnologiche.

I ricercatori mettono in evidenza che i media sociali sono tutt’al più piattaforme d’ascolto dal basso e di attenzione dall’alto delle informazioni veicolate, se non vengono create le condizioni favorevoli agli scambi interno-esterno e al miglioramento dei processi. Scarseggia perfino la comunicazione linguistica e i processi di socializzazione e acculturazione non hanno luogo.

In questo passaggio di informazioni il management può reagire anticipatamente e i lavoratori possono calibrare le risposte alle attese dall’alto. Non c’è integrazione attiva e si hanno solo effetti a breve.

Nelle piattaforme, base di CRM, FAQ e messaggi unidirezionali, i tentativi di comunità virtuali, calate dall’alto, urtano contro le necessità d’iperattenzione degli operatori nel multitasking. Questi tendono a difendersi con una «deep attention», corollario dell’integrazione passiva.

Come dimostra Howard Rheingold, la partecipazione può essere appresa nella pratica e sostenuta da una formazione continua nel lavoro. Si può realizzare integrazione attiva.

Requisiti del successo nello sviluppo del social business sono:

1 – Porre le basi di sostegno della governance e rafforzare la competenza dei dipendenti a partecipare con sicurezza e professionalità, mediante una maggiore presenza dei media sociali aziendali;

2 – Attivare processi aziendali per provocare il coinvolgimento e aumentare la velocità dei flussi lavorativi con i media sociali;

3 – Realizzare programmi di formazione e buone pratiche per migliorare continuamente le competenze attraverso l’uso dei media sociali;

4 – Dedicare un punto di riferimento centrale per la crescita e l’esercizio della leadership.

Il focus di un simile programma di sviluppo sta in un centro d’eccellenza, che sostenga l’utilizzo dei media sociali per una cultura sociale diffusa.

Un team aziendale per il business sociale deve gestire le attività digitali e interfacciare i partner esterni. Processi di business pianificati devono favorire la reattività nei mercati.

L’azienda impara ed evolve, diventa sociale, se mette al centro le persone, aumenta la velocità e la trasparenza dei processi, dà la massima attenzione ai segnali provenienti dall’interno e dall’esterno, scala la gerarchia dei bisogni.

[Via]

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Difficoltà Vs Efficacia nei Social Media

Generalizzazioni da un tanto al chilo, che talvolta si trasformano in vera e propria disinformazione, sono all’ordine del giorno anche quando la fonte gode di buona reputazione ed autorevolezza.

E’ un fenomeno che, se forse, in qualche modo, fa parte della natura delle cose, mi pare se non accresciuto certamente facilitato dal costante rumore di fondo dell’eccesso informativo.

Gli argomenti legati a social network e social media non fanno eccezione purtroppo, come dimostra, a titolo esemplificativo, l’infografica pubblicata da ReadWriteWeb che definisce facile, gratuito ed immediato l’impatto dei social media per il business delle imprese.

La mappa tridimensionale degli strumenti di social media marketing, pubblicata nell’ executive summary del «social marketing benchmark report 2011», mostra e  dimostra come velocità e facilità siano esattamente agli antipodi dell’efficacia nell’utilizzo corporate dei social media.

Facilitare la condivisione dei contenuti è solo il primo passo di un percorso che passa per la conversazione e la relazione con le persone in Rete. In tal senso la tecnologia è certamente un fattore abilitante e facilitante  però non sufficiente di per se stesso.

Stabilire delle relazioni e dialogare efficacemente non è un processo nè immediato nè tanto meno facile. Diffidate, se posso dare un minimo consiglio, da chi lo afferma, rifacendovi, banalmente, alla vostra esperienza nelle relazioni con amici e colleghi se non aveste avuto ancora modo di sperimentare direttamente l’efficacia, ma anche gli ostacoli da superare, di un social media plan.

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New WEdia

“Il valore di un’impresa non dipende tanto dal fatto che operi nel B2C o nel B2B quanto dalla capacità di essere B2WE”

E’ questo uno dei passaggi chiave – 1.02″ del filmato – illustrati nel video realizzato per promuovere un nuovo libro [che mi sono premurato di ordinare seduta stante].

Di ottima fattura, illustra egregiamente i concetti che avevo espresso soffermandomi sulla differenza tra sociale e sociabile.

Solo mettendo al centro del processo l’insieme degli stakeholders, interni ed esterni, l’impresa diviene sociale e può dunque massimizzare le potenzialità dei social media.  Si tratta di un percorso che trascende dall’esternalizzazione, o meno, della comunicazione, e affonda le sue radici nell’analisi e nella trasformazione dei processi organizzativi d’impresa.

Come ho già avuto modo di ricordare, i social media non sono un altro canale di comunicazione o, peggio ancora, una modalità per effettuare campagne pubblicitarie a basso costo. La ridefinizione dei mercati di riferimento e delle strategie di penetrazione richiedono una adeguata [ri]organizzazione aziendale dalla quale evidentemente le imprese del comparto editoriale non sono esentate.

Il passaggio dai “new media” al new WEdia è la chiave, come già lasciava intuire sin dal titolo il libro dell’amica Mafe De Baggis.

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