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Le 3R dell’Influenza Digitale

“The Rise of Digital Influence”, pubblicato ieri, più che un rapporto nel senso stretto del termine si propone come guida pratica, vademecum all’uso della Rete per la comprensione dei meccanismi di influenza nell’ambiente digitale.

Liberamente scaricabile, ricco di casi di studio e di esempi pratici su come utilizzare gli strumenti di monitoraggio della reputazione e dell’influenza online quali, tra gli altri, Klout o Peer Index, merita sicuramente la lettura e, perchè no, la consultazione al bisogno.

Nel rapporto, curato da Brian Solis, vengono identificati, come mostra la figura sottostante, i tre pilastri, le “3R” dell’influenza digitale:

  • Reach: Copertura
  • Resonance: Amplificazione
  • Relevance: Rilevanza

Se i primi due punti sono da sempre capisaldi della comunicazione d’impresa, seppure con gli adattamenti del caso, a partire dalla reach: la copertura netta di una campagna pubblicitaria,  ovvero il rapporto tra il numero degli individui raggiunti dal messaggio pubblicitario e il suo target audience, è l’idea di rilevanza quella di maggior impatto sui nuovi processi di relazione e di influenza nell’ambiente digitale.

Come evidenziavo pochi giorni fa, coinvolgere il pubblico di riferimento, le persone, attraverso la rilevanza ed il dialogo, utilizzare la tecnologia per fornire un’esperienza digitale personalizzata ad un costo prevedibile e stabilire modelli di business basati sul successo della relazione tra impresa e pubblico, stakeholders, sono i tre elementi chiave di successo e di creazione di valore per qualsiasi organizzazione aziendale, pubblica o privata, ivi compresa evidentemente l’industria dei media in generale, e quella dell’informazione, della carta stampata in particolare, per quanto riguarda gli argomenti prevalentemente trattati in questi spazi.

Il diagramma di flusso sottoriportato sintetizza logiche e passaggi principali della fase finale del processo di analisi strategica dell’impresa, aiutando così a definire e misurare iniziative di influenza aziendale in Rete.

Non resta che farlo.

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Social Media [In]Ability

Diffusi, finalmente, ieri, i risultati di “Il SocialMediAbility delle aziende italiane: un anno dopo”, seconda edizione dellla desk research effettuata dallo IULM sull’utilizzo dei social media da parte delle imprese di casa nostra.

Le evidenze raccolte, a proposito di social media e buzz, sono state sintetizzate in un’infografica. Personalmente avrei preferito un maggior dettaglio informativo ed una forma diversa; insomma più sostanza e meno forma, ma tant’è [#].

 La definizione, l’inquadramento che normalmente viene fatto di social media mi appare troppo generale e rischia di diventare una delle tante “parole scatolone”, termine tanto omnicomprensivo da diventare privo di significato. Ritengo possa essere di gran lunga più corretto ed interessante ragionare in termini di earned, owned, paid e shared media, ai quali, correttamente, Brian Solis suggerisce di aggiungere i promoted media quali ad esempio i promoted tweet introdotti recentemente da Twitter o le shared stories di Facebook.

Si basa sul presupposto tutt’altro che scontato che le imprese abbiano risorse per utilizzare il mix possibile dei canali di comunicazione e, soprattutto, che abbiano volontà e capacità di portare, in una logica di comunicazione integrata, messaggi personalizzati a persone diverse.  Ipotesi di lavoro che complessivamente, allo stato attuale, appare ben distante dalla realtà secondo le evidenze raccolte dall’Osservatorio Social Media dello IULM.

In particolare sono le piccole e le medie imprese, che di fatto costitutiscono l’ossatura imprenditoriale del nostro Paese, a dimostrare la maggior social media inability. Si tratta evidentemente di un approccio culturale ed organizzativo inevitabilmente orientato al breve periodo che ha ricadute sulla capacità di comunicazione, di proposizione da parte delle stesse. Si tratta altrettanto, credo sia giusto dirselo, di uno stuolo infinito di [sedicenti] web agency sul territorio che propongono la “paginetta e la app per Facebook con comodo pagamento dilazionabile a soli 120€ al mese” ingannando pro domo propria imprese ed imprenditori sui possibili risultati derivanti da questo tipo di logiche.

La maturità, il vero asset di questo mezzo di comunicazione, potrà essere davvero tale solo nel momento in cui sarà compiuto il passaggio da socievole a sociale. Non è un problema di terminologia ma di approccio.

Update: Arriva ora il contributo di Gianluca Diegoli sul tema.

[#] Mi viene segnalato inoltre nei commenti che è possibile richiedere la ricerca completa compilando questo form al quale si arriva seguendo un percorso non esattamente immediato. Grazie, comunque, della precisazione che doverosamente riporto.

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Preparazione al Social Business

Il rapporto di Jeremiah Owyang, Web strategist di Altimeter Group e dei colleghi, Andrew Jones, Christine Tran e Andrew Nguyen, «Social business readiness: how advanced companies prepare internally», è stato recentemente diffuso su Internet.

In poco più di 40 pagine di testo sostiene che i media sociali sono andati in crisi di crescita perché molte aziende li hanno usati male, acquisendo l’ultima tecnologia senza preparare le persone, né ricalibrare costantemente le logiche d’azione, i processi e le operazioni. Da soli non fanno il social business.

Se le aziende non hanno stabile governance, processi contemporanei, cultura di apprendimento, organizzazione modulare e non sviluppano insieme team e processi, incrementando il coordinamento e riducendo le duplicazioni, non può aumentare la reattività e la crescita.

Il rapporto di Owyang e partner deriva da una ricerca, che ha verificato la validità dell’ipotesi di un’efficace preparazione interna per le aziende intenzionate a praticare il social business e dei vantaggi a lungo termine connessi a una simile condotta.

La metodologia è consistita in una parte d’indagine a tavolino su 144 programmi di social business, elaborati da aziende chiave con oltre 1.000 dipendenti, in 63 incontri di controllo sul campo e nell’analisi di più di 50 crisi di media sociali, a partire dal 2001 a oggi.

Il rapporto di ricerca raccoglie anche risultati di interviste con leader di mercato e venditori di soluzioni tecnologiche.

I ricercatori mettono in evidenza che i media sociali sono tutt’al più piattaforme d’ascolto dal basso e di attenzione dall’alto delle informazioni veicolate, se non vengono create le condizioni favorevoli agli scambi interno-esterno e al miglioramento dei processi. Scarseggia perfino la comunicazione linguistica e i processi di socializzazione e acculturazione non hanno luogo.

In questo passaggio di informazioni il management può reagire anticipatamente e i lavoratori possono calibrare le risposte alle attese dall’alto. Non c’è integrazione attiva e si hanno solo effetti a breve.

Nelle piattaforme, base di CRM, FAQ e messaggi unidirezionali, i tentativi di comunità virtuali, calate dall’alto, urtano contro le necessità d’iperattenzione degli operatori nel multitasking. Questi tendono a difendersi con una «deep attention», corollario dell’integrazione passiva.

Come dimostra Howard Rheingold, la partecipazione può essere appresa nella pratica e sostenuta da una formazione continua nel lavoro. Si può realizzare integrazione attiva.

Requisiti del successo nello sviluppo del social business sono:

1 – Porre le basi di sostegno della governance e rafforzare la competenza dei dipendenti a partecipare con sicurezza e professionalità, mediante una maggiore presenza dei media sociali aziendali;

2 – Attivare processi aziendali per provocare il coinvolgimento e aumentare la velocità dei flussi lavorativi con i media sociali;

3 – Realizzare programmi di formazione e buone pratiche per migliorare continuamente le competenze attraverso l’uso dei media sociali;

4 – Dedicare un punto di riferimento centrale per la crescita e l’esercizio della leadership.

Il focus di un simile programma di sviluppo sta in un centro d’eccellenza, che sostenga l’utilizzo dei media sociali per una cultura sociale diffusa.

Un team aziendale per il business sociale deve gestire le attività digitali e interfacciare i partner esterni. Processi di business pianificati devono favorire la reattività nei mercati.

L’azienda impara ed evolve, diventa sociale, se mette al centro le persone, aumenta la velocità e la trasparenza dei processi, dà la massima attenzione ai segnali provenienti dall’interno e dall’esterno, scala la gerarchia dei bisogni.

[Via]

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