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Organigramma

La rappresentazione grafica dell’organigramma aziendale ha tradizionalmente forma piramidale con il CEO, il Direttore Generale al vertice e le diramazioni verticistiche che confluiscono secondo gerarchie stabilite.

L’altro ieri ho evidenziato come la struttura e l’organizzazione aziendale esercitino un ruolo chiave per una corretta penetrazione del mercato, e dei diversi segmenti alla quale l’impresa si rivolge, con specifico riferimento all’utilizzo dei social media in chiave corporate ed alla necessità di di una rielaborazione della catena del valore.

Walt Disney, a tutti gli effetti una media company, costituisce un’esemplificazione concreta del tema di riferimento. L’impresa multinazionale ha recentemente ridisegnato la propria organizzazione passando da un approccio tradizionale ad una nuova struttura organizzativa  di forma completamente distinta.

La nuova struttura è circolare, è inclusiva ed assomiglia molto più ad un ecosistema connesso che ad una piramide, rappresentando perfettamente i concetti di evoluzione e [ri]definizione suggeriti in questi spazi.

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La Catena del Valore e le Implicazioni Sociali

Il vantaggio competitivo dipende dalla capacità di capire non soltanto la catena del valore di un’impresa, ma anche il modo in cui l’impresa si inquadra nel sistema del valore nel suo complesso, scriveva Michael Porter nel lontano 1985. Ogni azienda è un insieme di attività che vengono svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i suoi prodotti. La catena del valore e il modo in cui l’azienda svolge le singole attività sono un riflesso della sua storia, della strategia e del modo in cui la mette in pratica, delle specificità economiche che sottostanno alle attività stesse.

Nei 26 anni trascorsi da quando il geniale innovatore del management dava questi ammaestramenti, i responsabili aziendali di tutto il mondo hanno dovuto affrontare una rivoluzione competitiva, che ha configurato nuovi modelli di business, un’invasione tecnologica, che ha cambiato stili di vita e di reazione delle persone dentro e fuori il mondo del lavoro, una crisi finanziaria, che ha colpito duramente l’economia e la società dei paesi, che orgogliosamente avevano disceso le valli del liberismo.

Le specificità economiche del valore per l’azionista e dello sviluppo galoppante dei mercati non sono più prioritari, i modi per dirigere con successo hanno cambiato i benchmark di riferimento.

Le aziende devono riconquistare la fiducia di tutti gli stakeholder, clienti, investitori, lavoratori, cittadini, scesa ai livelli più bassi, come rileva anche il 2011 Edelman trust barometer.

Michael Porter e Mark Kramer hanno scritto in reazione a questa crisi globale l’articolo «The big idea: creating shared value», apparso nell’ultimo numero dell’Harvard Business Review, in cui affermano la necessità d’adottare un nuovo modello manageriale, in rottura con la massimizzazione del valore per l’azionista.

Nell’articolo ricordano che il sistema capitalistico è sotto scacco, perché negli anni recenti lo sviluppo del business è diventato una delle maggiori cause dei problemi sociali, ambientali ed economici. Le aziende hanno ormai l’immagine di organismi che prosperano a spese della comunità.

Il fallimento del modello manageriale passato può essere superato solo con un modello di creazione del valore condiviso, che consiste nello sviluppare vantaggio economico e sociale insieme. E’ l’unica prospettiva possibile per fare uscire dal circolo vizioso più risultato economico, meno socialità, tuttora in atto nei molti tentativi di ripresa.

Secondo gli autori, le aziende possono riprendersi con un avvenire favorevole solo ripensando ai prodotti e ai mercati su cui commerciano, in modo di rispondere efficacemente ai bisogni della società, in materia di salute, di alimentazione, di aiuto alla popolazione che invecchia, di miglioramento dell’habitat e di rispetto dell’ambiente.

Se questo riguarda la responsabilità sociale, attuata con comportamenti adeguati e coerenti, il modello della creazione del valore per l’azionista va completamente ripensato. Società ed economia interagiscono e le possibilità d’esistenza e di sviluppo aziendale crescono se il management ne tiene conto.
Ecco allora, l’importanza per l’impresa dei modi d’utilizzo delle risorse economiche, materiali e umane. Bisogna operare per lo sviluppo di poli di competitività, che sostengano l’attività di organizzazioni stabilite in una stessa regione e fanno prosperare le comunità locali. Un certo numero di aziende già lo fanno e le politiche di responsabilità sociale, attuate sistematicamente da esse, hanno già contribuito a cambiare il modello di business obsoleto a vantaggio di uno più lungimirante di creazione del valore economico e sociale.

Gli autori citano i casi di General Electric, Google, IBM, Intel, Johnson&Johnson, Nestlé, Unilever e Wal-Mart, come esempi di trasformazione efficace, che ha soddisfatto insieme le necessità umane, migliorato l’efficienza, creato occupazione e sviluppato benessere.

Queste aziende testimoniano la possibilità del cambiamento.

Come al solito, gli scritti di Porter affascinano, ma qualche dubbio rimane sulla disponibilità dei manager, venuti fuori per quello che sono, proprio con la grande recessione, a realizzare la svolta e sulla possibilità delle imprese a metterla in atto senza che i costi sopraffacciano il risultato economico, la produttività ne risenta, la competitività s’indebolisca.

Un capitalismo, come quello che conosciamo, non cambia senza forti ragioni di mercato, di governo, di leggi. Né è detto che l’attività sociale migliori i rapporti di fiducia e influenzi positivamente la società.

Ma l’articolo cambia radicalmente il tradizionale approccio di Porter e della sua scuola alla strategia e alla gestione dell’impresa.

[Estratto da: Iriospark]

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News start-up Checklist

Adam Westbrook, giornalista freelance londinese, propone una check list tanto essenziale quanto utile, segnalando che la lista di criteri suggeriti forse non ha bisogno di essere soddisfatta completamente ma che certamente ignorarne i punti essenziali porterà con buona probabilità al fallimento del progetto.

In tempi di sperimentazioni, di tentativi di ridefinizione delle modalità di rendere la pubblicazione delle notizie nuovamente redditizio, mi è sembrato interessante riprenderne i suggerimenti, traducendoli.

La check list, pur non avendo contenuti “rivoluzionari”, ha il pregio di riassumere i punti essenziali di quelli che sono buoni criteri di valutazione di un qualsiasi prodotto prima del lancio ed il valore di andare oltre i soliti canonici [scontati] dieci punti.

Eccoli:

  1. E’ una nuova idea?
  2. Ha un audience definita?
  3. Fornisce contenuti di nicchia?
  4. Soddisfa un bisogno che non viene coperto attualmente?
  5. Fa qualcosa in maniera migliore [più rapida, più economica, più efficace] di quanto già in essere?
  6. Ha un potenziale effettivo di avere una redditività o si baserà sul finanziamento di capitale di rischio?
  7. Utilizza il potere del crowdsourcing e/o delle communities?
  8. Sarà soddisfacente per i giornalisti lavorarvi?
  9. Viene pubblicata/esiste su più di una piattaforma?
  10. Se ha dei contenuti, è possibile condividerli?
  11. Ha bisogno di somme ingenti di danaro per il proprio funzionamento?
  12. Possiede un potenziale che si autoalimenta?
  13. E’ scalabile?
  14. Fornisce un servizio di pubblica utilità?
  15. E’ legalmente sostenibile? Rispetta il copyright?
  16. Potrebbe attrarre venture capitalist o angel investors?
  17. E….ha un bel nome?

Ad integrazione, infine, si segnalano, sempre sullo stesso argomento, le 11 lezioni che Jeff Israely dichiara di aver imparato nel primo anno da corrispondente di una [aspirante] on line news start up.

Quando la strada è buia e tortuosa, dotarsi di strumenti per illuminarla facilita il cammino.

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Business Models

Nieman Lab ha diffuso la sintesi dei  contenuti dello studio recentemente concluso da Accenture relativamente a quelli che parrebbero essere i modelli di business per il futuro dell’editoria.

La tavola di sintesi sottostante illustra come si ipotizzi un “modello ibrido” [sarà un atroce destino ritrovare continue similitudini con il mondo dell’auto] con un  forte orientamento alla distribuzione multimediale e multiprodotto in funzione delle diverse piattaforme.

Oltre a rilevare che fondamentalmente non ci si discosta di molto dal rapporto 60/40 che caratterizza l’attuale business model generale dei giornali tradizionali, ad integrazione dei dati presentati, credo possa essere interessante riprendere quel che illustrava Mick Masnick analizzando il caso di Trent Reznor [Nine Inch Nails].

Nel video della presentazione Masnick riassume, con la semplicità apparente delle buone idee, la formula basica per avere successo e redditività :

Connect With Fans (CwF) + Reason To Buy (RtB)

=

The Business Model ($$)

Mi pare una attualizzazione funzionale ai nostri tempi della reason why che meriti di essere assolutamente presa in considerazione.

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Suggerimenti

Giuseppe Danielli, direttore di un giornale on line , che si rivolge alle aziende ed ai professionisti, ma anche a coloro che sono attenti alla loro salute ed al loro benessere in ambito alimentare, a commento di un articolo all’interno della casa per la libertà di stampa e d’informazione, non senza tradire senso di sconforto, ripropone il problema della redditività delle iniziative on line chiedendo:

“Il ns giornale on line è certificato Audiweb [350.000 visite/mese], Page Rank di Google 6/10, tante medaglie tutti i giorni ma stentiamo a tradurle in denaro sonante”. Continuando: “Stiamo sbagliando? dove? Cosa possiamo fare per interessare i Centri media che dovrebbero pianificare le campagne sul web? Se neppure la certificazione Audiweb serve a qualcosa, quali sono gli elementi che possono fare aumentare la qualità percepita dei nostri servizi?”

Certamente mancano numerose informazioni per poter dare un parere qualificato e circostanziato sulla vicenda, ma ho voluto prendere spunto dalla vicenda che mi sembra di grande attualità.

Personalmente mi pare che il portale informativo sia confuso non solo in termini di grafica ma anche, se non soprattutto, rispetto a chi si rivolge in termini di utenza, alternando notizie che sembrano destinate al B2B, alle aziende, ad altre che paiono più centrate sull’utenza singola, sulla persona.

A questo si aggiunge, almeno nei termini in cui viene riportata, una argomentazione di vendita davvero esile e mal strutturata alla quale le dichiarazioni del direttore marketing della testata e i listini di vendita [15€ per 1000 “impression”] spesi in maniera approssimativa poco aggiungono.

Insomma, la mia impressione, seppur non valida e circostanziata come quella di un esperto, è che il tutto sia un po’ troppo raffazzonato, arrangiato, e che un intervento su gli aspetti che ho citato sinteticamente sarebbe auspicabile, andando a costituire la base minima sulla quale ripartire. Spero Danielli non se ne abbia a male della mia schiettezza.

Se qualcun’altro volesse migliorare ed integrare analisi e consigli essendo stati esplicitamente richiesti immagino siano ben accetti; ricordandosi possibilmente che sul web tutto permane.

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Play Paywall!, The new web game sweeping the newspaper industry

Nieman Journalism Lab ha creato uno strumento, un simulatore, che consente di calcolare l’impatto economico generato dalle barriere all’accesso eventualmente erette dal New York Times, e dai quotidiani più in generale, per far pagare l’accesso ai contenuti on line delle loro versioni digitali.

Il simulatore è settato sui dati raccolti da Neiman Lab con specifico riferimento al quotidiano newyorkino ma è possibile variare i dati ed effettuare una elaborazione a proprio piacimento, variando i cpm per view [settati per default sui livelli alti del mercato], la percentuale di adesioni scomponendola in 5 sottogruppi di utenti e numerosi altri elementi che impatteranno sul risultato finale.

Lo strumento è funzionale e funzionante per lo scopo per il quale è stato creato, ma in realtà rappresenta una modalità geniale di illustrare l’enigma che molti editori, perlopiù senza arrivare ad una decisione, stanno affrontando attualmente.

L’autore, non a caso ironizza, a partire dal titolo dell’articolo, sul dilemma che divide l’industria editoriale per la difficoltà delle prese decisionali che, se favorevoli alla creazione di paywalls, fino a questo momento hanno decisamente portato più insuccessi che altro.

Praticamente tutte le ricerche, in qualsiasi nazione del mondo, hanno confermato che l’utenza non è attualmente disponibile a pagare i contenuti dei quotidiani on line. Talvolta, è proprio il caso di dirlo, si vuole sbattere la testa contro il muro a tutti i costi.

How do you play? First, hit “Turn Paywall On!” From there, “Views before paywall” is the most fun slider, and the number that many paywall discussions focus on. This sets the number of free pageviews (not the same as stories) that are allowed for each reader before requiring them to subscribe. As the number of free views decreases, the net revenue jumps as each audience segment hits the paywall, then falls from lost ad impressions. Somewhere, there’s a sweet spot.  The key to paywall revenue projections is to understand how different portions of the audience are affected differently. The model used in this calculator breaks the audience into five distinct segments. These can be given names such as “Fly-By” and “Daily,” but for accounting purposes each segment is completely described the number of unique visitors (readers), the number of pageviews per month, and the fraction of readers who will subscribe when they hit the paywall. (Of course, in the real world, people aren’t so neatly divisible into segments.)  The main graph shows these five segments as five bars. The height of each bar is the number of pageviews per month for that segment, and the width is the number of readers. Each pixel on this graph corresponds to a fixed number of pageviews times users, and therefore the same amount of advertising revenue. Ads shown to unsubscribed readers are in blue, ads shown to paid subscribers are in red, and ad sales lost due to non-subscribers stopping at the paywall are in gray.  The scroll bar at bottom of the graph zooms the display for better viewing. The calculator starts zoomed in for clarity, but by zooming all the way out you can see that only a very small fraction of readers will be affected by most paywalls. The crux of the paywall issue is that these are also the most valuable readers, the ones that a publisher can least afford to turn away. In terms of ad revenue, one Loyal may be worth a hundred Fly-Bys.  Ad revenue is captured in the “CPM per view” slider, measured in dollars per 1000 pageviews; it can be thought of as the per-ad CPM times the number of ads on each page. Some pages have higher CPM than others, so this value is an average across all pages actually served.  When a reader hits the paywall, several different things can happen. They may subscribe; they may come back next month when they have free views again; or they may never come back. The “Subscribed” and “Never came back” sliders model this.  “Subscribed” is the fraction of the most loyal readers who subscribe when they hit the paywall — that’s the width of those red “paid” bars on the graph. This figure is necessarily a guess, and the real world subscription rate will also vary by segment, with loyal readers far more likely to subscribe. That’s why there are segment-specific subscription rates in the boxes at bottom. The slider up top sets the maximum possible subscription rate, the rate for a segment with a relative subscription rate of 100 percent. Paywall revenue is very sensitive to subscription rate, because every non-subscriber also represents lost advertising impressions.  “Never came back” represents the fraction of the audience that simply disappears when the paywall goes up. Some regular readers will hit the paywall and switch to a source of free news — but even readers who wouldn’t hit the paywall may be lost, because the existence of a paywall can discourage linking. In the Times’ case, they’ve said that articles arrived at via links from other sites won’t count towards paywall metering — but that might just encourage people to browse Times content through an aggregator instead of the front page, which still amounts to a loss of casual readers. In any case, this slider subtracts readers from all segments in the same proportion.  Below the graph are the audience segment definitions. Each of five segments is described by the number of unique readers in that segment, the number of monthly pageviews of each of those readers, and the subscription conversion rate relative to the most loyal readers. The subscription rate slider and the relative subscription rate are multiplied to get the final subscription rate for each segment. A bit tricky, I know, but I wanted to make it possible to visualize global changes in subscription rate with one slider.  The number of pageviews for each segment is also calculated; note that the Loyal and Fly-By readers both represent a large fraction of pageviews. Again, this is the difficulty with a paywall.

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Salvagenti ed Illusioni

La notizia del giorno parrebbe essere la proposta di Google effettuata alla Newspaper Association of America relativamente ad un sistema di micropagamenti che consentirebbe agli editori statunitensi di giornali far pagare parte dei contenuti resi disponibili on line.

Sarò lapidario al riguardo.

  • Fondamentalmente, al di là dell’interesse generale culturale, la cosa non ci riguarda. Per il solo fatto di essere scritti in inglese i quotidiani statunitensi possono contare su un audience potenziale [ed effettiva] alla quale i giornali italiani non potranno arrivare neanche quando tra vent’anni i bambini riceveranno un net book in regalo compreso nell’iscrizione all’asilo.

  • L’idea di creare delle barriere [paywall] per qualcosa che è nato in forma gratuita è rischiosa in termini di reazione e relazione on il pubblico di riferimento, inopportuna rispetto alle potenzialità che esistono in altra forma, complessivamente ininfluente rispetto agli introiti complessivi degli editori per i quali rappresenterebbe solo una modesta integrazione nella migliore delle ipotesi.

  • In termini di business model si continua a cercare di massimizzare e conciliare aspetti che probabilmente devono essere attentamente riconsiderati e rivisitati. Se il prodotto viene realizzato per servire agli investitori pubblicitari perchè i lettori dovrebbero pagare?

  • Oltre alla proposta di Google esistono numerose altre ipotesi di lavoro che la NAA sta vagliando. Mi riservo di leggerle con calma ed eventualmente tornare sull’argomento prossimamente.

Salvagente

Il salvagente dell’editoria NON si chiama pagamento delle notizie on line.

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