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Passaggi & Paesaggi 2011

Il 2011 attraverso i miei tweet di buongiorno.

Un percorso fatto di attualità in  140 caratteri, scaricabile liberamente in  formato PDF come fosse un e-book, per ripassare l’anno che volge al termine.

Consideratelo il mio regalo di Natale. Spero risulti gradito.

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Community Maturity Model

The Community Roundtable ha recentemente rilasciato “2011 State Community Management Report”, 95 pagine tutte da leggere sul passaggio, l’evoluzione, dalla fase di esplorazione, ormai in buona parte conclusa, a quella dell’esecuzione, dell’implementazione effettiva dei principi.

I cinque punti chiave del rapporto sono:

  1. Nella gestione delle community non si tratta di reinventare la ruota
  2. Il community management non è esclusivamente un ruolo, è una prospettiva
  3. E’ consigliabile incominciare con iniziative su piccola scala e creative [innovative]
  4. Coinvolgere [anche] la comunità in presenza, “off line”
  5. Analizzare, comprendere, le differenze tra attitudini e competenze  quando si ingaggia un communitry manager

Il rapporto si struttura intorno al “Community Maturity Model” come mezzo per organizzare e dare un senso ai temi, alle competenze associate ed alle informazioni rilevanti del community management. Modello da interpretare ed utilizzare sulla base di competenze e livello di maturità

Le competenze del modello sono quelle necessarie alla costruzione o di comunità di successo o alla condivisione delle competenze all’interno di una impresa. Le 8 competenze sono:

  • Strategia
  • Cultura
  • Leadership
  • Community Management
  • Gestione dei Contenuti & Programmazione
  • Metriche & Misurazione
  • Strumenti [di monitoraggio]
  • Definizione e Gestione delle Politiche

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Organigramma

La rappresentazione grafica dell’organigramma aziendale ha tradizionalmente forma piramidale con il CEO, il Direttore Generale al vertice e le diramazioni verticistiche che confluiscono secondo gerarchie stabilite.

L’altro ieri ho evidenziato come la struttura e l’organizzazione aziendale esercitino un ruolo chiave per una corretta penetrazione del mercato, e dei diversi segmenti alla quale l’impresa si rivolge, con specifico riferimento all’utilizzo dei social media in chiave corporate ed alla necessità di di una rielaborazione della catena del valore.

Walt Disney, a tutti gli effetti una media company, costituisce un’esemplificazione concreta del tema di riferimento. L’impresa multinazionale ha recentemente ridisegnato la propria organizzazione passando da un approccio tradizionale ad una nuova struttura organizzativa  di forma completamente distinta.

La nuova struttura è circolare, è inclusiva ed assomiglia molto più ad un ecosistema connesso che ad una piramide, rappresentando perfettamente i concetti di evoluzione e [ri]definizione suggeriti in questi spazi.

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La Catena del Valore e le Implicazioni Sociali

Il vantaggio competitivo dipende dalla capacità di capire non soltanto la catena del valore di un’impresa, ma anche il modo in cui l’impresa si inquadra nel sistema del valore nel suo complesso, scriveva Michael Porter nel lontano 1985. Ogni azienda è un insieme di attività che vengono svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i suoi prodotti. La catena del valore e il modo in cui l’azienda svolge le singole attività sono un riflesso della sua storia, della strategia e del modo in cui la mette in pratica, delle specificità economiche che sottostanno alle attività stesse.

Nei 26 anni trascorsi da quando il geniale innovatore del management dava questi ammaestramenti, i responsabili aziendali di tutto il mondo hanno dovuto affrontare una rivoluzione competitiva, che ha configurato nuovi modelli di business, un’invasione tecnologica, che ha cambiato stili di vita e di reazione delle persone dentro e fuori il mondo del lavoro, una crisi finanziaria, che ha colpito duramente l’economia e la società dei paesi, che orgogliosamente avevano disceso le valli del liberismo.

Le specificità economiche del valore per l’azionista e dello sviluppo galoppante dei mercati non sono più prioritari, i modi per dirigere con successo hanno cambiato i benchmark di riferimento.

Le aziende devono riconquistare la fiducia di tutti gli stakeholder, clienti, investitori, lavoratori, cittadini, scesa ai livelli più bassi, come rileva anche il 2011 Edelman trust barometer.

Michael Porter e Mark Kramer hanno scritto in reazione a questa crisi globale l’articolo «The big idea: creating shared value», apparso nell’ultimo numero dell’Harvard Business Review, in cui affermano la necessità d’adottare un nuovo modello manageriale, in rottura con la massimizzazione del valore per l’azionista.

Nell’articolo ricordano che il sistema capitalistico è sotto scacco, perché negli anni recenti lo sviluppo del business è diventato una delle maggiori cause dei problemi sociali, ambientali ed economici. Le aziende hanno ormai l’immagine di organismi che prosperano a spese della comunità.

Il fallimento del modello manageriale passato può essere superato solo con un modello di creazione del valore condiviso, che consiste nello sviluppare vantaggio economico e sociale insieme. E’ l’unica prospettiva possibile per fare uscire dal circolo vizioso più risultato economico, meno socialità, tuttora in atto nei molti tentativi di ripresa.

Secondo gli autori, le aziende possono riprendersi con un avvenire favorevole solo ripensando ai prodotti e ai mercati su cui commerciano, in modo di rispondere efficacemente ai bisogni della società, in materia di salute, di alimentazione, di aiuto alla popolazione che invecchia, di miglioramento dell’habitat e di rispetto dell’ambiente.

Se questo riguarda la responsabilità sociale, attuata con comportamenti adeguati e coerenti, il modello della creazione del valore per l’azionista va completamente ripensato. Società ed economia interagiscono e le possibilità d’esistenza e di sviluppo aziendale crescono se il management ne tiene conto.
Ecco allora, l’importanza per l’impresa dei modi d’utilizzo delle risorse economiche, materiali e umane. Bisogna operare per lo sviluppo di poli di competitività, che sostengano l’attività di organizzazioni stabilite in una stessa regione e fanno prosperare le comunità locali. Un certo numero di aziende già lo fanno e le politiche di responsabilità sociale, attuate sistematicamente da esse, hanno già contribuito a cambiare il modello di business obsoleto a vantaggio di uno più lungimirante di creazione del valore economico e sociale.

Gli autori citano i casi di General Electric, Google, IBM, Intel, Johnson&Johnson, Nestlé, Unilever e Wal-Mart, come esempi di trasformazione efficace, che ha soddisfatto insieme le necessità umane, migliorato l’efficienza, creato occupazione e sviluppato benessere.

Queste aziende testimoniano la possibilità del cambiamento.

Come al solito, gli scritti di Porter affascinano, ma qualche dubbio rimane sulla disponibilità dei manager, venuti fuori per quello che sono, proprio con la grande recessione, a realizzare la svolta e sulla possibilità delle imprese a metterla in atto senza che i costi sopraffacciano il risultato economico, la produttività ne risenta, la competitività s’indebolisca.

Un capitalismo, come quello che conosciamo, non cambia senza forti ragioni di mercato, di governo, di leggi. Né è detto che l’attività sociale migliori i rapporti di fiducia e influenzi positivamente la società.

Ma l’articolo cambia radicalmente il tradizionale approccio di Porter e della sua scuola alla strategia e alla gestione dell’impresa.

[Estratto da: Iriospark]

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