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Crowdfunding & Crowdsourcing per Migliorare l’Informazione

In questi giorni si è parlato parecchio di «Matter», progetto di due giornalisti statunitensi che abbinano long form journalism a giornalismo di qualità.

Una teoria che, per come è stata spiegata, personalmente mi convince poco per la carenza di dettagli significanti e l’automatismo del binomio che non mi pare così vincolante in linea di principio. Dubbi non solo miei quanto non complessivamente condivisi visto che il crowdfunding per la realizzazione di Matter ha raccolto la somma minima necessaria in sole 38 ore ed adesso, dopo nove giorni dal lancio, ha raggiunto la non trascurabile somma di $121mila. Oltre il doppio della cifra originariamente ritenuta necessaria all’implementazione dell’idea forse anche grazie al meccanismo incentivante creato per realizzare la raccolta di fondi con livelli diversi [9 in totale] e distint riconoscimenti e gratificazioni a seconda dell’importo versato.

Ricompense adottate altrettanto da «Fixmedia», tool, strumento che nasce sull’onda delle numerose bufale diffuse dai media e che, appunto, si propone come potenziale rimedio alle stesse.

Non è solo la finalità del progetto ma anche, se non soprattutto, la concezione a renderlo, a mio avviso, estremamente interessante. Si tratta infatti di una concezione che vede la notizia come un processo aperto, al quale lo strumento si pone come supporto concreto per la realizzazione della redazione liquida. Aspetti che l’idea di creare una comunità di persone interessate a migliorare concretamente l’informazione che viene prodotta e consumata e l’utilizzo libero e gratuito dello strumento sottolineano e confermano.

Grazie a Fixmedia qualunque persona in soli due click potrà segnalare errori ed omissioni in un luogo comune dove gli apparteneti alla comunità potranno stabilire valore e significato dell’errore e delle correzioni, eventualmente, da apportare, rendendolo non  solo sociale ma anche fattuale invece che, come potrebbe essere, ideologico, fornendo potenzialmente un grande contributo all’ecologia dell’informazione e alla partecipazione attiva delle persone nel processo di produzione delle notizie.

Io ho deciso di dare il mio contributo all’iniziativa speranzoso che la sua effettiva realizzazione sia, come promette a partire dal nome scelto, di ausilio a guarire uno dei mali attuali più gravi del giornalismo. Forse è davvero finita l’era delle lettere al direttore.

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Il Quadro Completo

La campagna pubblicitaria con la rivisitazione della storia dei tre porcellini lanciata dal «The Guardian» a sostegno della propria concezione di open jornalism ha centrato nel segno raccogliendo interesse e consensi pressochè unanimi sia sulla qualità della realizzazione che ancor più sui concetti alla base del posizionamento strategico del quotidiano inglese.

Un idea di sinergia, di complementarietà e convergenza che si esprime nell’idea di lavorare in maniera univoca sul brand del quotidiano rendendo concettualmente indifferente se la fruzione avvenga in formato digitale o cartaceo, come si evince dalla conclusione, dal pay off che recita “web | print | tablet | mobile”.

Alla campagna online e televisiva dell’ormai celebre video si affianca anche una campagna stampa che ovviamente è imperniata sullo stesso concept.

“The whole picture” [il quadro completo], realizzata in 4 soggetti diversi, riassume con una grafica tanto essenziale e pulita quanto chiara e d’impatto, l’idea di partecipazione e di relazione a due vie che  «The Guardian» ritiene essere caposaldo del percorso evolutivo del quotidiano.

Come ricorda Antonio Rossano dagli spazi di LSDI, l’informazione, ancor prima che un dato “fattuale” o un valore culturale, è un processo “sociale”, la verità non è più un proiettile mainstream sparato nella testa della gente, ma il risultato di un processo transazionale di confronto/verifica e suscettibile di modifica o di conferma, ottenuto attraverso la partecipazione della gente, ì social network,  le survey e tutti gli strumenti possibili dell’intelligenza collettiva condivisa.

Una strada ormai senza ritorno, in senso positivo, alla quale, sulla base di informazioni ottenute dal sottoscritto, pare che finalmente anche in Italia possano essere date delle risposte degne di questo nome a breve.

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Open Journalism & Redazione Liquida

«The Guardian», prosegue con coerenza straordinaria, senza esitazioni, il proprio percorso di apertura e trasparenza nei confronti dei lettori.

Il video promo-pubblicitario realizzato dal quotidiano anglosassone mostra come nell’attualità la storia dei tre procellini potrebbe essere coperta dal giornale. In due minuti sono riassunti tutti gli elementi che contribuiscono alla notizia evidenziando i processi caratteristici dell’open journalism di una redazione liquida.

La rivisitazione della storia dei tre porcellini, il cui obiettivo di fondo è spiegare alle persone perchè dovrebbero spendere più tempo con il giornale sia su carta, on line o negli altri formati disponibili, grazie ad un girato coinvolgente mostra molti degli elementi che nell’attualità concorrono alla costruzione di una notizia.

Un deciso riposizionamento rispetto al passato da parte del «The Guardian» spiegato con chiarezza da Alan Rusbridger, Editor-in-chief del quotidiano, che illustra concezione e declinazione di open journalism nell’interpretazione del giornale inglese.

Un ulteriore passaggio che, congiuntamente con la recente revisione compiuta da «El Pais», indica con chiarezza la direzione presa da alcuni dei principali e più autorevoli quotidiani [inter]nazionali d’Europa. Elementi ed aspetti che allo stato attuale sembrano essere estremamente distanti dal panorama generale che presenta l’industria dell’informazione nel nostro Paese.

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El Pais: Da Media a Rete Sociale

Che un importante evoluzione per l’edizione online di «El Pais» fosse prossima si era capito dall’apertura ad hoc di un blog: “el cambio por dentro” [il cambio visto da dentro] aperto a metà di questo mese che lo esplicitava chiaramente.

Da ieri, da questa notte, tutti i cambiamenti realizzati al sito web del quotidiano spagnolo sono stati rilasciati e dunque visibili a tutti.

Una riorganizzazione fondata su tre pilastri, su tre aree concettuali:

  • Area Tecnologica: Con un nuovo CMS, un nuovo sistema di gestione dei contenuti, ma soprattutto con la centralità di Eskup, la rete sociale attiva da tempo che riunisce per interessi le diverse communities di utenti del quotidiano.
  • Ristrutturazione dell’organizzazione dell’informazione: Basata sulle etichette, sulle tag.
  • Riorganizzazione del modello di lavoro interno.

Tre aspetti evidentemente complementari, tutti necessari, per usare una nota metafora, a far reggere lo sgabello, a sostenere l’evoluzione di «El Pais» nella direzione desiderata. Spiegati ed approfonditi da Javier Moreno, Direttore del quotidiano, e da un manuale d’uso realizzato ad hoc per l’occasione.

Certamente nel layout proposto del sito web, a mio parere, vi sono alcune aree da revisionare e migliorare, a cominciare dall’eccessiva lunghezza della home page che costringe il lettore ad un numero di scroll eccessivi e che denuncia la persistenza di un carico pubblicitario sulla pagina principale del quotidiano che è a sua volta evidenza della persistenza del dilemma del prigioniero.

Altrettanto certamente, sempre dalla mia prospettiva ovviamente, è molto interessante ed importante che a monte della concezione della revisione dell’edizione online vi sia un idea di sinergia, di complementarietà e convergenza che si esprime nell’idea di lavorare in maniera univoca sul brand del quotidiano rendendo concettualmente indifferente se la fruzione avvenga in formato digitale o cartaceo.

Soprattutto, è fondamentale l’idea di evoluzione da media a rete sociale che la rilevanza data ad Eskup sottintende e che personalmente, se posso ricordarlo, avevo avuto modo di raccomandare come uno dei key pillars sui quali lavorare evidenziandone il ruolo fondamentale per il recupero di una relazione con le persone e, di riflesso, base indipensabile ad un recupero dei ricavi.

Personalmente non ho dubbi, «El Pais» è sulla strada giusta da tempo e queste revisioni presentate oggi rappresentano la naturale evoluzione di un approccio strategico di apertura, trasparenza e relazione con il lettore, con le persone.

Il quotidiano diviene, o torna ad essere a seconda dei punti di vista, “luogo” che favorisce il contatto e la relazione  con e tra le persone sulla base dei loro distinti interessi. Mi sento pronto a scommettere darà i suoi frutti, anche, economicamente.

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Revenues Vò Cercando

Il tema di quali prospettive e quali modelli di business siano realisticamente perseguibili per l’informazione digitale è centrale rispetto all’evoluzione dell’ecosistema dell’informazione.

Al contributo, agli spunti offerti dalle riflessioni di Stefano Quintarelli, si è aggiunta la visione a tutto tondo, come sempre da leggere con attenzione, di Luca De Biase.

Dopo aver analizzato l’ambiente, la filiera editoriale tradizionale, cercando di identificare le potenziali aree di recupero di efficenza e redditività in tale ambito, ho cercato di identificare quali le prospettive ed i modelli di business per l’informazione online.

Provo oggi a chiudere il cerchio analizzando dimensioni degli investimenti, tipologia, ruolo e prospettive della comunicazione pubblicitaria, digitale e non, in riferimento alle possibili revenues che possono generare per i player tradizionali del settore editoriale.

I due elementi fondamentali di riferimento sono costituiti dal crollo degli investimenti pubblicitari sulla carta stampata e l’attuale difficoltà a compensare tali perdite dalle revenues in advertising derivanti dal digitale, tendenza generale che si manifesta in tutto il mondo alla quale il nostro paese non fa eccezione.

La questione di fondo diviene dunque inevitabilmente perchè e, soprattutto, che fare.

Si tratta di una questione cruciale poichè di fatto quotidiani e pubblicazioni periodiche hanno sempre avuto un modello di business spurio dove i ricavi vengono generati, come noto, dalle vendite del prodotto all’utente finale, al lettore, e della pubblicità alle imprese. Spingendo il concetto all’estremo è possibile affermare che in realtà gli editori non sono mai riusciti a valorizzare il loro prodotto sufficientemente da trarre profitto dalla sola vendita dello stesso.

Le edizioni online di quotidiani e periodici sono sostanzialmente esclusi da quella è la fetta più consistente degli investimenti in  comunicazione online: il search advertising. Format per il quale nel nostro paese non esistono dati consolidati ufficiali.

All’esclusione dal format che rappresenta da solo il 50% del mercato si sommano la riduzione della quota di ricavi unitari derivanti da display advertising e la diminuzione significativa dei listini di vendita alle aziende, agli investitori pubblicitari, per questo tipo di comunicazione, una bassissima propensione da parte degli internauti a cliccare sugli annunci che, infatti, generano tassi di conversione mediamente inferiori al 0,20%.

A questi aspetti si aggiunge una generale scarsa capacità di coinvolgimento con linguaggi e modalità di porgere arcaici che non si sono ancora adattati ed evoluti alla comunicazione digitale sia in termini di proposta dei contenuti degli editori, come dimostrano i dati sulla scarsa permanenza temporale all’interno delle edizioni online dei quotidiani,  che di soluzioni creative degli addetti ai lavori del settore pubblicitario, testimoniate dai dati precitati e dallo scarso impiego di forme che vadano oltre la consuetudine, siano esse nei mezzi classici con gli annunci tradizionali piuttosto che attraverso i banner che ne sono la trasposizione digitale.

Ad oggi la risposta fornita pare fondamentalmente concentrarsi, ancora una volta, sui volumi, sulle quantità. Le recenti mire espansionistiche del New York Times con l’edizione indiana, del Guardian in versione dedicata specificatamente agli USA e, in ultimo, di El Pais verso l’America Latina, rappresentano, nella mia decodifica,  l’evidenza più concreta di questo approccio. Tentativi che, peraltro, sono inibiti alle imprese del settore in Italia che a volumi di traffico modesti, rispetto agli omologhi citati, associano le oggettive barriere linguistiche. Un panorama generale che la corsa a Facebook non fa che peggiorare ulteriormente.

Il recupero di una relazione con le persone, base indipensabile ad un recupero dei ricavi, passa per azioni sia online che offline.

Nel concreto, a mio avviso, è necessario costituire e costruire nel tempo delle communities all’interno dei siti web dei quotidiani [vale, con le dovute differenze anche per i periodici] sulla falsariga di quanto realizzato da El Pais con Eskup che ne è attualmente la miglior concretizzazione. A questo elemento, mutuando da quello che illo tempore furono i giornali su supporto cartaceo, è opportuno costruire un sistema di conversazione e di intrattenimento per le persone, come lo sono fondamentalmente Facebook ed altri social network minori nell’attualità. Il gioco, sia nella sua forma tradizionale di attività prettamente ludica che nella sua trasposizione come elemento di narrazione di fatti e notizie ha, non ho dubbi, un ruolo fondamentale in tale ambito.

L’impiego di azioni e mezzi diversi, in forma integrata, massimizza da sempre i risultati. E’ in questa logica che vedo, altrettanto, di grande interesse la realizzazione di luoghi che favoriscano il contatto e la relazione con i lettori, con le persone.

Interventi ed azioni che devono necessariamente andare di pari passo con una profonda revisione della struttura dei siti web ed essere accompagnati da un acculturamento da parte delle imprese che investono in pubblicità e dei comunicatori di professione che troppo spesso le accontentano, per così dire, per quieto vivere, per convenienza, o per entrambi i fattori.

In questo scenario anche la carta, che contrariamente alle attese [pour cause] è ben lontana dall’estinzione, ha bisogno di recuperare appeal, di svecchiarsi, rendendosi nuovamente attraente per le persone e gli investitori pubblicitari.

Per trovare una mediazione tra carta e web, un punto di convergenza, è necessario continuare ad approfondire ed a sperimentare le diverse soluzioni di realtà aumentata che la tecnologia già rende disponibili.

Se il futuro è qui ma non qua ora, esistono gli elementi per lavorarci sopra con prospettiva. Non resta che farlo.

Se siete arrivati a leggere sin qui significa che si tratta di un tema che vi interessa e vi coinvolge, qualunque commento o integrazione è, come sempre, non solo gradito ma auspicato. Grazie dell’attenzione.

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Misurare gli Attributi

Luca De Biase rilancia il confronto a distanza in corso specificando correttamente, tra l’altro, che è necessario interpretare lo strumento.

Evidentemente nella sintesi non sono riuscito a spiegare adeguatamente il senso, la chiave di lettura dei drivers e dei relativi pesi proposti dalla Senior Vice President Circulation di Dow Jones & Company.

Approfondiamo.

Come dicevo già ieri, si tratta di indicazioni estremamente interessanti che, da un lato, vanno incrociate con la penetrazione di ciascuna piattaforma e, dall’altro lato,  adattate, personalizzate per un’analisi specifica della singola realtà aziendale.

Gli attributi proposti mirano ad identificare la propensione delle persone a pagare l’informazione incrociando tipo di piattaforma e contenuto, questo evidentemente è un concetto diverso da quello, che resta ancora senza una risposta univoca certa, di quale siano le effettive possibilità e quali i mezzi per ottenere redditività adeguata nell’evoluzione, nel passaggio dalla carta al digitale dell’informazione.

E’ una differenza evidentemente  non trascurabile. Non a caso i tablet ottengono il punteggio più elevato poichè si tratta di un ambiente chiuso [mondo Apple al 90% ad oggi] nel quale i fruitori, gli utenti, pagano sempre, o quasi sempre, per fruire delle applicazioni  e dei relativi contenuti; è ovvio dunque che ottengano sulla base di questi parametri il miglior punteggio.

Sempre per dare il giusto peso alle variabili, non va dimenticato che, come ho già sottolineato, ogni mezzo, ogni piattaforma di distribuzione dei contenuti, ha una sua penetrazione. Nel caso dei tablet siamo intorno ad una media del 5% di adozione mentre online e carta hanno tassi di diffusione di gran lunga superiori.

Inoltre i pesi assegnati a ciascuna variabile sono indicativi e necessitano di adattamento e personalizzazione. Nascono dall’esperienza maturata da chi li propone e, probabilmente, si riferiscono in particolare alla realtà del The Wall Street Journal.  Sicuramente, ad esempio, per il tedesco Bild, che ottiene il 14% del proprio traffico, delle visite, da Facebook, il peso della variabile relativa alle piattaforme sociali, la “social trustworthiness”, avrà un peso specifico diverso.

Gli attributi proposti vanno insomma, permettetemi il gioco di parole, pesati, adattati alla realtà aziendale oggetto dell’analisi, aggiungendovi quella dose di originalità di pensiero e di capacità di visione che distinguono un buon manager da un contabile che registra solamente i dati in suo possesso.

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Prospettive & Modelli di Business dell’Informazione Digitale

Il tema di quali prospettive e quali modelli di business siano realisticamente perseguibili per l’informazione digitale è centrale rispetto all’evoluzione dell’ecosistema dell’informazione.

Al contributo, agli spunti offerti dalle riflessioni di Stefano Quintarelli, si è aggiunta ieri la visione a tutto tondo, come sempre da leggere con attenzione, di Luca De Biase.

Dopo aver analizzato la scorsa settimana l’ambiente, la filiera editoriale tradizionale, cercando di identificare le potenziali aree di recupero di efficenza e redditività in tale ambito, come promesso, è ora la volta dell’online e più in generale del digitale.

Le più recenti, e qualificate, analisi dell’evoluzione e del macroscenario di riferimento sono state effettuate dalla Columbia University Review che ha rilasciato a maggio di quest’anno un rapporto di analisi dei modelli di business dell’informazione digitale [ottimo il lavoro di traduzione integrale dello studio CJR che gli amici di LSDI stanno svolgendo] e, con specifico riferimento all’Italia, grazie alla ricerca presentata a marzo dall’Osservatorio New Media & Tv della School of Management del Politecnico di Milano.

In entrambi i casi appare chiaro come la transizione, l’evoluzione verso il digitale non offra complessivamente prospettive significative in termini di ritorni econonomici  nel breve – medio periodo, come aveva già segnalato Poynter nel 2005 , immaginando tassi di crescita ottimistici del 33% all’anno, ipotizzava che i ricavi del digitale avrebbero impiegato ben 14 anni [si parla dunque, nella migliore delle ipotesi, della fine di questo decennio]  per raggiungere quelli della carta stampata. E’ chiaro, altrettanto, che non essendoci stato questo tasso di crescita ed in funzione dell’abbattimento, sin ora, delle tariffe ai quali vengono venduti gli spazi pubblicitari online, il periodo si dilata ulteriormente.

- Incidenza dei Media in Italia - Fonte: Osservatorio New Media & Tv

Il modello di business dell’informazione online ricalca fondamentalmente, sin ora, quello tradizionale con attese di ricavi per gli editori dalla vendita di spazi pubblicitari e di abbonamenti, di pacchetti, per poter fruire dell’informazione pubblicata.

Sul tema della comunicazione pubblicitaria online e sui ritorni che può generare per gli editori, ed in particolare per i quotidiani on line, mi concentrerò, completando la trilogia di analisi di scenario e prospettive, a breve. Jeff Jarvis, anche in questo caso, ne ha recentemente definito puntualmente i contorni, chiarendo quale sia la problematica di fondo in quest’ambito.

In chiave più strettamente informativa, e di propensione da parte del lettore a pagare per la stessa, il contributo più interessante arriva da Lynne K. Brennen, Senior Vice President Circulation di Dow Jones & Company, editore di The Wall Street Journal newspaper ed altre testate.

In un articolo pubblicato sul sito dell’International News Marketing Association la brillante manager propone un algoritmo, una formula di calcolo di media ponderata, che identifica la propensione delle persone a pagare l’informazione incrociando tipo di piattaforma e contenuto.

La Brennen identifica 5 drivers assegnando a ciascuno di essi un peso specifico in termini di rilevanza:

Complessivamente, in base a questi fattori ponderati, la miglior valutazione è per i tablet che ottengono un punteggio di 100, seguiti dai giornali di carta con 60 e dalle edizioni online dei quotidiani con 38. Marginali smartphones e social network.

Indicazioni estremamente interessanti che, da un lato, vanno incrociate con la penetrazione di ciascuna piattaforma e, dall’altro lato,  adattate, personalizzate per un’analisi specifica della singola realtà aziendale.

La chiave del successo sembra risiedere essenzialmente in due fattori: forte specializzazione e valore, anche in termini di permanenza, di durata, dei contenuti, combinati con una grandissima attenzione, in termini di monitoraggio, delle informazioni ottenute grazie al tracking dell’utenza online, ai quali, con specifico riferimento ad informazioni economico – finanziarie, va aggiunta l’importanza dell’informazione in tempo reale, e dunque necessariamente digitale/online, che rappresenta maggiormente un valore aggiunto in tale ambito.

E’ probabilmente impossibile, e forse sbagliato concettualmente e metodologicamente, trarre una lezione generale applicabile a contesti diversi sulla possibilità di valorizzare i contenuti online. Se una va proposta risiede certamente a mio avviso nella [ri]definizione della customer value proposition  per la realizzazione di proposte di successo in ambito editoriale. Su questo fronte la strada della specializzazione, a parità di condizione, potrebbe essere vincente nell’attuale scenario competitivo caratterizzato da frammentazione di interessi e sovrabbondanza di informazione. Se siete arrivati a leggere sin qui significa che si tratta di un tema che vi interessa e vi coinvolge, qualunque commento o integrazione è, come sempre, non solo gradito ma auspicato.

Nei prossimi giorni, come anticipato, completerò la visione concentrandomi sulla terza variabile: la comunicazione pubblicitaria e e le revenues che può realisticamente generare per l’informazione online.

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Didascalisco & Propedeutico

Stefano Quintarelli qualche giorno fa ha prodotto un interessante riflessione su quella che è la questione di fondo sulla quale l’editoria di tutto il mondo si interroga senza, ad oggi, trovare un risposta certa, una soluzione: se e come sarà possibile compensare la tendenza negativa delle pubblicazioni cartacee grazie all’online ed al digitale più in generale.

Nel farlo ha prodotto un’analisi didascalica della situazione attuale che considera entrambi i versanti, digitale e tradizionale, con particolare riferimento al panorama italiano.  Si tratta, a mio avviso, di spunti propedeutici ad ulteriori approfondimenti.

Seguo concettualmente lo stesso schema realizzato dal Direttore dell’Area Digital del Gruppo 24 ORE così da facilitare confronto, integrazione e sintesi.

Carta:

Come illustra la tabella di sintesi recentemente realizzata, i ricavi da vendita incidono mediamente per oltre il 60% del totale mentre le revenues dell’area elettronica ed online si assestano a poco più del 2%.

Oltre ai costi elencati da Quintarelli sono da aggiungersi i costi di distribuzione primaria e secondaria.  Il tema della distribuzione secondo me è centrale, a parità di condizione,  rispetto alla redditività attuale ed alle prospettive dei quotidiani, delle testate “tradizionali”.  Approfondiamolo:

In termini di sistema, le specificità della distribuzione delle testate nel nostro paese vengono descritte con tutti i dettagli del caso nel documento realizzato dall’ Antitrust su questo tema al quale vi rimando per  approfondimenti e spunti di riflessione che possono nascere dal confronto con le modalità utilizzate in altre nazioni.

Vale la pena di specificare che il canale distributivo tradizionale della stampa vede coinvolti quattro soggetti:

  • l’editore,
  • il distributore nazionale,
  • il distributore locale
  • le rivendite – le edicole.

Il processo distributivo può essere distinto in quattro fasi:

  • la definizione del piano diffusionale primario,
  • il trasporto al distributore locale,
  • la fornitura delle rivendite
  • la gestione delle rese.

Nella catena distributiva di quotidiani e periodici sono gli editori a svolgere il ruolo principale [channel leader]. L’editore si fa carico del rischio che deriva dalla difficoltà di adeguare l’offerta alla domanda consentendo al sistema distributivo il diritto di resa delle copie invendute. A fronte dell’assunzione del rischio commerciale [ma non economico e finanziario], l’editore detiene il controllo della politica distributiva, definendo i prezzi di vendita e la dimensione delle forniture, nonché conferendo esclusive territoriali per la distribuzione all’ingrosso relativa ad una determinata area geografica.

La struttura della distribuzione di quotidiani e periodici a livello nazionale risulta piuttosto concentrata. Due principali operatori, Press-Di e M-Dis, rappresentano oltre metà del mercato di prodotto editoriale distribuito da distributori nazionali, mentre il restante 45% è riconducibile a cinque altre imprese. In particolare, i distributori nazionali operanti in Italia sono M-Dis (33% circa del volume d’affari complessivo), Press-Di (24%), Sodip (17%), A&G Marco (11%), Parrini & C. (9%), Messaggerie Periodici Me.pe. (6%) e Pieroni (1%) partecipata a sua volta da M-Dis.

E’ un panorama che genera quello che Quintarelli, dotato di una miglior sintesi del sottoscritto, descrive in questo modo:

Se qualcuno vi dicesse c’e’ un business in cui

  • il cliente è intermediato,
  • non si hanno dati di vendita precisi se non dopo molto tempo dopo,
  • non si sa nulla dei clienti,
  • il rapporto con il cliente avviene a intervalli fissi,
  • i servizi devono essere venduti a pacchetto

Qui sta il punto.

Gli editori, coloro che hanno, così come lo abbiamo definito, il ruolo di channel leader sanno poco o nulla di quel che avviene quando il loro prodotto uscito dalle rotative viene caricato sui camion.

E’ evidentemente una situazione assolutamente anomala rispetto a quanto avviene in altri mercati anche di dimensioni inferiori a quello editoriale, è, altrettanto, una situazione che di fatto non consente di fatto una gestione del brand, del prodotto. Una situazione generata dallo strapotere della logistica con distributori nazionali e, se possibile, ancor più i distributori locali nel ruolo di feudatari che “tengono per le palle” [sorry per il francesismo, ma non trovo termine più efficace] gli editori inibendo, ostacolando il processo informativo necessario alla effettiva conoscenza del proprio business da parte di coloro che dovrebbero esserene detentori: gli editori, appunto.

La soluzione, come punto di partenza, è tanto semplice quanto, sin ora, inapplicata. Si chiama informatizzazione delle edicole.

L’informatizzazione delle edicole, consente, dialogo, comunicazione, e dunque conoscenza specifica, di ogni singola realtà.

L’informatizzazione delle edicole [ad oggi sono circa 5mila – su 32mila – quelle informatizzate con due applicativi distinti che dialogano solo con il distributore locale] consentirebbe all’editore di conoscere in tempo reale il venduto per ciascun punto vendita garantendo ottimizzazione del costo delle rese, l’attenuazione [o scomparsa] delle micro rotture di stock che paradossalmente caratterizzano le pubblicazioni alto vendenti.

L’informatizzazione delle edicole agevola la possibilità di sondaggi, di ricerche su argomenti ad hoc e favorisce l’implementazione di servizi a partire, per citarne almeno uno, dalla possibilità di effettuare in edicola il servizio di print on demand, che consentirebbe la quadra tra desiderio di personalizzazione da parte del lettore e mancanza di redditività che questo ottiene online nella sua declinazione all digital.

L’informatizzazione delle edicole consente, termine in voga, di disintermediare l’intermediazione, fare rete per dare voce, corpo e sostanza a questi concetti e a tutti quelli che è possibile aggiungere.

Altri fattori qualificanti sono stati precedentemente espressi e vengono qui di seguito ripresi, adattandoli al passare del tempo, alle evoluzioni intercorse, per facilità di lettura:

  • Censimento e stratificazione dei circa 35mila punti vendita al dettaglio che coprono il territorio nazionale, affinché per ciascuna realtà possano essere adottate le logiche di fornitura e distribuzione realmente adeguate alle esigenze nonchè si renda possibile l’implementazione di azioni di comunicazione, di merchandising, di vendita adeguate a realtà omogenee.
  • Introduzione di incontri mensili a livello provinciale tra giornalai, distributore locale e un editore a rotazione.
  • Creazione di un osservatorio permanente su il futuro dell’edicola e l’edicola del futuro composto da rappresentanti di tutta la filiera [inclusi giornalisti e concessionarie pubblicità] che con cadenza semestrale si confrontino, aggiornino e lavorino congiuntamente sul tema.

A questi aspetti, che per quanto possibile ho sintetizzato, andrebbe aggiunta l’introduzione di una figura di raccordo così come già implementato da Guido Veneziani Editore con ottimi risultati negli ultimi mesi.

Sono certo che effettuando questi interventi quello che, ad oggi, rappresenta mediamente l’80% dei ricavi sarebbe sostanzialmente migliorato e tutelato consentendo significativi recuperi contributivi alla filiera permettendo perciò di guardare con maggiore prospettiva e miglior solidità patrimoniale a tutte le evoluzioni future dell’ecosistema dell’informazione.

Se siete arrivati a leggere sin qui significa che si tratta di un tema che vi interessa e vi coinvolge, qualunque commento o integrazione è, come sempre, non solo gradito ma auspicato.

Nei prossimi giorni completerò la visione concentrandomi sugli altri due aspetti trattati da Quintarelli: comunicazione pubblicitaria e prospettive dell’editoria online/digitale.

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